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行业新闻

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专访浙江“双童吸管”董事长楼仲平

专访“双童吸管”董事长楼仲平
“双童”:我的前半生
尽管楼仲平一再拒绝重提昔日的辉煌,仍旧免不了在闲谈的间隙感慨创业之初的不易。
1994年4月5日,楼仲平夫妻在福田乡寺后盛村租用了两间普通民房作为生产场地,迈出了吸管创业的第一步。妻子主管生产,父亲帮忙管账,楼仲平负责销售,举家上阵的家族生意,是义乌市场发轫之处几乎所有企业的雏形。

“双童”第一代工厂一角
那一年,楼仲平29岁。此前的十五年间,他赴江西鸡毛换糖,挑着货郎担走南闯北,当过“倒爷”,搞过养殖,先后做过21个行当。
“说实在的,做吸管也是我‘踩着西瓜皮,走到哪里、滑到哪里’顺势而作的选择。”如今,即便“双童”成为行业里的佼佼者,楼仲平也反复告诫后来者不要选择这个行当。
“吸管称得上义乌甚至是世界上最难做的产品,因为这个产品在使用过程中根本没有诉求,一根吸管而已,要什么品牌。一旦消费者没有诉求,商家是很难的,因为你没有导入点,你不知道顾客需要什么,你不知道你的品牌传播、你的广告效益应该传导到哪个环节,这个是最可怕的。如果有选择,一定不要选择这类产品,赠品和送品是最难做事业的产品。”


“双童”创新吸管
90年代的义乌,类似的小规模吸管厂已经达二三十家之多,野蛮生长的吸管行业同质化竞争严重,生产的大多是最低端的大路产品,没有质量观念,更没有品牌观念,大家赚的都是辛苦钱。
半路出家的楼仲平意识到,要出头,必须走差异化竞争的路子。
95年注册“双童”商标,97年以后坚持走品牌化和高端化发展,98年以后不再以义乌市场作为发展平台,而是走向超市和国际市场。当亚洲金融危机席卷国内,吸管行业面临第一次大洗牌,“双童”基于品牌优势和外贸为主的业务结构,不仅没有受到冲击,反而趁势收购了十多家吸管生产企业,迅速扩张企业规模。

“双童”的全封闭无尘生产车间
2001年,“双童”问鼎全球最大吸管厂商,沃尔玛、Dollar Tree赫然出现在客户名单之中。光鲜的出口业绩背后暗流涌动,客大欺店,“双童”毫无还价之力,利润被挤压到所剩无几。
“我当时只有一个原则,如果1个大客户顶10个小客户,我为什么不去找10个小客户来做生意呢?大客户他说了算,小客户我们能商量。”2003年,楼仲平壮士断腕,确立小客户原则,逃离沃尔玛,退出了利润微薄的美国市场。

“双童”的小客户原则
与此同时,“双童”把目光投向了利润空间更大的日本,对卫生标准极尽严苛的日本人,让楼仲平首次出师便遭遇折戟。
“2003年,我们着手开发日本市场,联系了很长时间,终于找到了一家大客户,同意先来验厂。当时‘双童’是租的厂房,全厂上下把里里外外每台机器刷了一遍油漆,地面、屋顶都收拾干净妥当。结果,客户来了,上了个洗手间就走了,连车间都没有进去。”随行的日本翻译告诉楼仲平,“你们那么脏,人家就不看了。”

意想不到的日本客户验厂
几番沟通解释,好不容易签订第一份订单。六个集装箱运到日本,客人却投诉里面发现一根头发,采购商要求全检。但全检的费用比吸管本身还贵,楼仲平只得同意在日本就地销毁,还额外支付了17000美金的销毁费。
紧接着,楼仲平将还未出港的两个集装箱从宁波港运回“双童”,当着所有员工的面,一把火全部烧掉。
“海尔的冰箱是张瑞敏砸出来的,‘双童’的吸管是楼仲平烧出来的!”
此后的十多年,“双童”出口日本的订单,再未收到过任何质量投诉。
不能承受的吸管之重?
做吸管,一切尽在毫厘之间。
楼仲平曾经算过一笔账:“一根吸管平均销售价在8厘钱,刨除原料成本50%,劳动力成本15%~20%,设备折旧、物流等费用20%多,最后的纯利润只有大约10%。也就是说,生产一根吸管我们只能赚8毫钱,也就是0.0008元。”
0.0008元,越来越难赚了。

“双童”的创新吸管
楼仲平开始求变。2011年春天,他任命27岁的李二桥做副厂长,一个跃跃欲试的改革者。
“取消对工人的罚款规定,代以对优秀表现给予鼓励和表扬;强调技术人员的工作职能,要求他们全力配合车间生产;鼓励员工给管理人员打分……”
强调技术,重视员工,触怒了以经验自居老一辈管理层,一些人在公开场合揶揄反对,另一些人暗自消极怠工。新老团队的激烈交锋,令“双童”出现了有史以来最大幅度的衰退,2012年1月到11月,双童的销量下降了11.7%。
“‘双童’一批批地招不到人,招来了又走,招来了又走……”忆起那段艰难的历史,这个滔滔不绝的小个子男人,眯起眼睛,停顿了些许。
在他的支持下,以李二桥为首的年轻团队完全接管了“双童”。在新任管理层的第一次集体亮相会上,楼仲平直言,“你们不要觉得我对你们好!老团队的今天也有可能就是你们的明天,如果你们若干年之后,像今天的他们一样,我也会用同样的方式对待你们。”
对于那些已经退出历史舞台的“老臣”,他从来只论功过,不曾言对错。

“双童”年轻的团队
“双童”开始回归正轨。2012年11-12月,仅两个月销量就增长了27%,2013年更是实现了从未有过的增长,涨幅高达22.5%。
新团队带来的变化喜人,但是好景不长,2015年增幅下降到10.07%,还保持着两位数,2016年下降到5.7%,到了今年的1-6月份,出现了负增长,楼仲平有些急了。
“2015年,“双童”尽了一切的努力要保持以前的增速,但是难以做到。我开始思考,为什么团队重组了,为什么大家都齐心了,为什么管理各个方面都上来了,为什么增长反而下降了?”
焦虑、迷茫、探索、突围,是楼仲平近两年来的常态。就在“双童”的周围,越来越多的中小企业家放弃了思考,选择逃离制造业,遣散员工,取缔生产,出租厂房,靠百万租金潇洒度日。
根据“义乌购”从2014年9月至2016年8月的数据,义乌商贸城平均每个月有1039个店铺关闭,鉴于同时期新开店铺不到700个,截至2016年前八个月,商贸城店铺总数比两年前减少了8000家。
关店潮、倒闭潮正在全国范围内蔓延,从华北的中关村电子商城,到华南的华强北商业区,再到华东的义乌国际商贸城,这些传统的线下商品集散地正在遭遇不同程度的挑战与危机。
“上帝要惩罚谁,就让他去做制造业好了。”这句流传在制造业老板圈子里的口头禅,暴露出中国正在经历着人口红利丧失、成本急剧提升之后的制造业寒冬,“双童”也不例外。
屡战屡败,屡败屡退,屡退屡转,屡转屡升。
这十六个字源于一个媒体人对“双童”模式的解读,深得楼仲平的认可。在别的企业纷纷败退之际,“双童”开始寻求转机——扩大规模,打造“双童”2.0。“第二代工厂要实现高度机器化,把劳动力成本压缩到20%以内,唯有这样双童才能继续生存下去。”
楼仲平花大价钱买下了隔壁一块18亩的地,准备投入资金建二期厂房。52岁的楼仲平,又开始没日没夜地爬格子画图纸了。
跑得了的曹德旺,跑不了的楼仲平
企业不好如山倒。在制造业浸淫了二十多年的楼仲平,深有感触。
在惯常的媒体报道中,粉饰之辞太多,反思之作太少,楼仲平想要发出不一样的声音。
近两年来,他几乎每周都有一两天在大专院校讲课,还兼职了许多学校的客座教授,“看起来我们做一根吸管,是一个很小的企业,谈论的很多问题显得虚无缥缈,但实际上我们确实面临着这样一个转型的问题。”

楼仲平受邀各大专院校分享课程
楼仲平认为,在这个转型的当口,中国的制造业面临两个选择。
第一个是产业转移。产业转移是有条件的,不是每家企业都可以实现,这和行业有关,和企业的体量有关。大的企业例如华为、中兴,可以转移到印度、孟加拉、东南亚,但像双童这样高度依赖义乌小商品产业链的企业,转移到国外难以为继。
第二个是适应高成本。劳动力、税收、社会要素成本持续上涨,企业必须要挣钱才有活路。在保持原有产业链的基础上,适应不断提高的成本,如何让自己盈利?

“双童”的研发团队
“曹德旺的产业可以转移到美国,我们的产业到美国死路一条。”跑不了的楼仲平,把“保持高速增长”六个字写进了双童接下来的五年规划之中。
2003年,小客户原则是做减法;如今,“双童”2.0是在做加法。加减之中,是楼仲平力求差异化的商业逻辑。
“我们现在原有的老路——高端路线已经遇到了瓶颈。所以新的工厂未必是高端,会回归到基础产品,会回归到市场占有量更广泛的产品上去,也就是原来所谓几厘钱的客户,例如肯德基、麦当劳,我们都会重新去做。”
“那你会不会担心‘双童’重蹈客大欺店的覆辙?”
记者话音未落,楼仲平笑着打断,“不会,因为我们是‘双童’,已经不再是当年为沃尔玛做配套生产的无名之辈……”

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